光原社會企業

已經很久沒有較長的時間可以安靜的思考

投入部落的工作本來就不是這麼簡單的事情，每個部落、群組及社群都有個不同的文化與內外在條件，透過長期陪伴的過程中了解彼此的需求，然後共同討論「改變」，而這也只是我單純的想像，因為每一個字，要真正付出行動的過程都是艱鉅的。

在學校裡面學的是先從現象中觀察，然後再把這些觀察操作化，用行動去嘗試影響、改變，那麼就從現象觀察中來談:

看見部落

有關於原住民相關議題不外乎「土地」、「文化」、「經濟」，但是都因不同的地區有著不同的問題現象樣貌。

舉例來說：

阿里山盛產高山茶，很多大量茶產區幾乎都是漢民族持有地上物操作權，然後在大片的土地上、住屋旁噴灑大量的農藥。

南投的山，一座又一座的滿是檳榔樹。

因為很多的因素，部分因為山上沒有資金可以自做生意賺錢，大部分都是離鄉背井到平地討工作，山上留下的都是老弱婦孺，可能小孩在外工作不順遂，沒有錢寄回來，那麼為了生活或者為了外面的人跑來說需要做生意，然後每個月的幾千元租下的幾十年的合約，土地因此變成別人才能動用的土地。

結果是從外地回來的小孩，在自己的土地上，幫別人做工。

在可以利用的條件下盡量的予取予求，開挖整地，直到幾十年後，此經濟不再能賺錢、此地區的土地環境已被耗竭了，就把地上物權交回，拍拍屁股走人。

這樣，土地如不能夠完整，文化怎麼能夠傳承、經濟怎麼能夠起來?

除此之外因部落地區不同有不同的生活面貌，比方阿里山上高經濟產物多，觀光也多→所以打工機會很多，一到春季時有著其他部落沒有的情況就是「缺工」。比方南投部分地區較高較遠，沒有冷藏貨運行可以配合，小件數量少的宅急便可以收，但是要出大量的、大件需冷藏的產品則沒有貨運行可以幫忙配送。只是舉個小部分的例子而已。

又舉個例子來說：

漢化似乎是一種不可擋的趨勢，如何在歷史脈絡推移下，減緩、留下甚麼？山上的長輩說，如果說工作人口外移，山上的人跑去山下工作已勢不可擋，是不是可以讓下山的小孩，用腳親自踏在土地上面讓他在記憶裏面跟山上的土地是有聯結的...

漢化是一種大小面向策略，大面向來說透過教育、政治、財團控制，政府的補助、社工弱勢標籤介入、觀光標籤的原住民文化等，小面向來說在原漢交流平繁的社區裡，寧願資源不足以讓社區發展，也不願意讓當地原住民的經濟起來，因為，這樣才能好壓榨。大小面向皆是如此持續進行著。

習慣弱勢身分，習慣靠補助以及習慣依賴，因為，這樣才能好壓榨。

確實，歷史脈絡下，我們原住民有了現在原住民的樣貌，習慣了惡性循懷

在面對其他族群之前，先如何去看見自己？一直以來的我們自己部落的面貌，部落出來的孩子，總是在看見、也總是知道。

其實，也都想要「改變」。培養自己族群的人才是根本之道，我們也不能總是寄望別人能夠給予我們甚麼，我們自己自身就要先改變。

只能說民族文化不同，而有不同的思維與行動

漢民族能為五斗米折腰，為了達到目標，去計劃、去擁有，去執行。我看見的原住民，則比較活在當下，分享身上有的，較不善於做長期規劃...而多現象成功的原住民，身旁都有一個漢民族的家人（當然不是全體都是如此）。

這是可以去思考的民族性現象，就是不同的族群文化相遇，而要如何在生活面向使各自的文化價值觀中取得一個平衡，那就是想要達到的理想世界。

工作學習

瑪納在96年之前，進入各個部落社區裡，「從零開始」，以家庭教育作為輔導，發現山上的原住民沒有壯年男人，因為都到山下討工作，就跟上述發現的現象一樣，沒有人、沒有資金、沒有土地、更沒有經濟、沒有家庭教育、文化也無法傳承...的循環裡。

結合了在地、土地、人力以及教育面，於96年成立瑪納，決定宣導教育在地產業，以有機農業為方向去教育。因為瑪納是NPO團體，無法有經濟上的販售，農友產出的有機蔬菜，則於97年與光原社會企業合作。

瑪納輔導教育有機產業的種植技術、申請農耕設備設施、成立信德基金會做小額貸款（供在地農友買資材、買苗等小額貸款，再從產出的利潤中分期歸還）、並從事在地人才培訓、企業志工參與、TOP-A原住民人才培育計畫，與光原合作發展出生態旅遊、瑪納蔬菜店、輔大輕食展店等，更還有理貨場，協助農友做品質管理及包裹運輸的作業。光原社會企業成立著重在「人」，希望能成立一家以原住民為主體，所有價值都以原住民價值為依歸的社會企業，並以「保價收購」與「保證收購」等方式行銷產品，再以5%的營業額回饋到瑪納組織裡-永續經營。

教育訓練回歸到在地人力上後，使之自體自營。

這是一個系統完善的機制，以期待能夠達到在地部落產業發產並自體自營的目標。照理來說是如此。

但是，

一、部落價值與自由市場之間的落差

部落的生活價值中，很多觀念並不如自由市場一般拘謹，包括時間、生活、規劃以及品質等，要如何能夠提升或是包裝部落的價值讓自由市場可以接受，或者型塑部落的品質要求使之達到與自由市場要求的一樣，兩者間的差異幾乎很難去平衡的只能依自由市場要求的去取捨，比方說有機蔬菜要漂亮無蟲咬，品質若無法改善就會被自由市場淘汰。又比方說時間一定要捉緊，說A時間給B數量，就盡量不要有所變動，但是，我們自己知道部落的慣習總是多變化，常常在自由市場之間被人嫌棄。

隨意、不受拘束的天性，總是要被裁塑的菱菱角角、一絲不苟才能夠有機會與漢民族競爭。

二、生活信念與生活經濟

有機農是可以賺錢的，但是有附帶條件，就是要努力去耕種，初期必須得投入與投資渡過有機產業都會碰到的瓶頸－有機轉型的陣痛期。因為生態是需要時間去慢慢恢復平衡，才能夠讓有機蔬菜生長的健康漂亮，所需付出的時間必須是二~四年，這是倒吃甘蔗的產業，但是多半的族人會在這之前，選擇放棄。

很直白的就是生活經濟、就是錢，或許這產業本身就很艱鉅，或許有長期被殖民統治養成的依賴心態，或者是因為後殖民的心理因素－沒有自信、外在及內在環境...等諸多不同因素，因不同地區因素則不盡相同。

在理念與生活經濟之間，總有一段很大的距離，必須拉扯。

三、組織系統之間

部落族人內外在因素之外，還包括系統本身。系統多元是件好事，但是卻會為了不同行事態度、工作壓力使系統之間有落差、摩擦。

NPO多是申請計畫執行，金源則控制了組織行事方向，而影響組織的目標作業，即便是瑪納也逃不了如此。在目標轉換之間，其中影響最大的則是「人力」，產生工作轉向導致人力不足、行事方向混淆，若系統之間又無法坐下來好好省視各自的方向時，便像現在工作的各系統之間，只是各自獨立的作業系統卻無連結，那麼系統多元也只是多元卻不能互相支持。

這真的是一個很好的學習，但是真的也非常辛苦，問題總是看的見，但是卻很難改變，很重的無力感襲身，不去談平常可以熟睡的我變得淺眠，卻變得常常壓力大的凌晨就起身這些事，

部落工作需要長久的陪伴與堅持，而不是一個計畫執行結束就結束，可以學習別人是怎麼行事，但核心還是需要在地族人自己要培育自己人才，我認為這才是最重要的事吧。